𝐀𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐞 𝐚𝐩𝐩𝐫𝐨𝐟𝐨𝐧𝐝𝐢𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐬𝐢𝐭𝐮𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝’𝐀𝐢𝐫 𝐒𝐞́𝐧𝐞́𝐠𝐚𝐥 𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐭𝐢𝐧𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐨𝐧 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐠𝐫𝐚𝐦𝐦𝐞 𝐟𝐚𝐜𝐞 𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞́𝐟𝐢𝐬 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐢𝐞𝐫𝐬 𝐞𝐭 𝐨𝐩𝐞́𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐬

Air Sénégal, la compagnie aérienne nationale, traverse actuellement une période difficile marquée par de lourdes difficultés financières et une situation opérationnelle précaire. Malgré ses ambitions de redressement, la compagnie semble ne pas prendre en compte la rigueur nécessaire pour relever les défis qui se dressent devant elle. Une analyse détaillée de la situation actuelle et de la pertinence de son organigramme dans ce contexte met en lumière plusieurs lacunes qui entravent son redressement.

𝐋𝐚 𝐬𝐢𝐭𝐮𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐚𝐜𝐭𝐮𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐝’𝐀𝐢𝐫 𝐒𝐞́𝐧𝐞́𝐠𝐚𝐥 : 𝐮𝐧𝐞 𝐜𝐫𝐢𝐬𝐞 𝐦𝐮𝐥𝐭𝐢𝐟𝐚𝐜𝐞𝐭𝐭𝐞

Air Sénégal fait face à une dette de 100 milliards de francs CFA et à une flotte composée de sept avions, dont deux A319ceo âgés de 18 ans, deux A330-900neo, deux ATR 72-600 et un A320 en location ( PNC sénégalais ). Tandis que l’obsolescence ne concerne que les deux A319, leur rôle dans la densification de la desserte régionale reste central. En revanche, ces appareils sont confrontés à des coûts de maintenance élevés et à une disponibilité réduite en raison de leur âge. Le manque d’options modernes et efficaces sur les liaisons régionales pourrait limiter les opportunités de croissance, car la concurrence dans l’Afrique de l’Ouest est féroce, avec des opérateurs utilisant des appareils plus modernes tels que les Boeing 787, les A320, les 737-800, les 737 MAX et l’A350. Ces appareils non seulement offrent une meilleure expérience client, mais permettent également une optimisation des revenus grâce à leur capacité accrue, y compris dans le fret. De plus, les A319ceo de la compagnie sont régulièrement soumis à des immobilisations prolongées (AOG), un problème aggravé par l’indisponibilité prolongée d’un A330neo en maintenance depuis plus d’un an.

Cette situation a conduit à une réduction significative du réseau de la compagnie. Depuis le 19 septembre 2024, Air Sénégal a suspendu certaines de ses liaisons internationales, dont celle entre Dakar et New York, et d’autres liaisons européennes déficitaires. Actuellement, seule la ligne Dakar-Paris demeure une route intercontinentale viable. En revanche, les routes régionales en Afrique de l’Ouest, telles que celles vers Abidjan, Cotonou, Bamako et Ouagadougou, ont été renforcées pour mieux exploiter les ressources limitées de la compagnie.

En réponse à cette crise, les autorités sénégalaises ont procédé à un changement de direction en août 2024, avec la nomination de Tidiane Ndiaye au poste de directeur général. Sous sa direction, Air Sénégal a adopté une stratégie de recentrage sur le marché africain, visant à renforcer ses positions sur ce marché avant de se tourner vers l’Europe. Cependant, cette réorientation nécessite une gestion stricte et une meilleure organisation, deux aspects qui manquent actuellement dans la gouvernance de la compagnie.

𝙇’𝙤𝙧𝙜𝙖𝙣𝙞𝙜𝙧𝙖𝙢𝙢𝙚 𝙙’𝘼𝙞𝙧 𝙎𝙚́𝙣𝙚́𝙜𝙖𝙡 : 𝙪𝙣𝙚 𝙨𝙩𝙧𝙪𝙘𝙩𝙪𝙧𝙚 𝙞𝙣𝙖𝙙𝙖𝙥𝙩𝙚́𝙚 𝙖̀ 𝙡𝙖 𝙘𝙧𝙞𝙨𝙚

L’analyse du nouvel organigramme d’Air Sénégal met en évidence plusieurs faiblesses structurelles qui nuisent à la réactivité et à l’efficacité de la compagnie dans un environnement de crise. Voici les principaux problèmes identifiés :

1. 𝐔𝐧𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞𝐱𝐢𝐭𝐞́ 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐞𝐱𝐜𝐞𝐬𝐬𝐢𝐯𝐞

L’organigramme d’Air Sénégal présente une structure complexe avec de multiples directions, ce qui peut entraîner des chevauchements de responsabilités et ralentir la prise de décision. Dans un contexte de crise, une hiérarchie simplifiée et plus agile est essentielle pour réagir rapidement aux défis opérationnels et financiers. Une rationalisation de l’organigramme, avec moins de directions et de postes, est nécessaire pour alléger la structure et réduire les coûts.

2. 𝐔𝐧 𝐦𝐚𝐧𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐨̂𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐫𝐢𝐭𝐢𝐪𝐮𝐞𝐬

Dans un environnement de crise, certaines fonctions doivent être renforcées pour assurer la survie et la rentabilité de l’entreprise. Air Sénégal devrait concentrer ses efforts sur la gestion de la dette, la maintenance de sa flotte, et l’optimisation de son réseau commercial. Cependant, l’organigramme actuel ne semble pas refléter cette priorité, ce qui pourrait compromettre la capacité de la compagnie à surmonter ses difficultés financières et opérationnelles.

3. 𝐔𝐧𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐫𝐠𝐞 𝐬𝐚𝐥𝐚𝐫𝐢𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞́𝐞

Avec 600 employés pour une flotte de seulement six avions, la charge salariale d’Air Sénégal est trop élevée par rapport à la rentabilité de la compagnie. La structure actuelle engendre des coûts fixes importants, qu’il est nécessaire de réduire pour alléger le fardeau financier de la compagnie. La rationalisation des effectifs et l’externalisation de certains services non essentiels (comme l’IT ou certains services supports) devraient être envisagées pour alléger la masse salariale.

4. 𝐀𝐛𝐬𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝’𝐮𝐧𝐞 𝐜𝐞𝐥𝐥𝐮𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐜𝐫𝐢𝐬𝐞

L’organigramme d’Air Sénégal ne prévoit pas de cellule dédiée à la gestion de crise, alors que la compagnie est en pleine restructuration. Une cellule de crise, comprenant des acteurs clés de la direction générale, des finances, des opérations et de la maintenance, est cruciale pour piloter efficacement le processus de redressement, notamment la restructuration de la dette, l’optimisation de la flotte et la révision du réseau.

𝐏𝐫𝐨𝐩𝐨𝐬𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐮𝐧𝐞 𝐦𝐞𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐞 𝐠𝐨𝐮𝐯𝐞𝐫𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐞𝐭 𝐫𝐞́𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐥’𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐠𝐫𝐚𝐦𝐦𝐞

Pour surmonter cette crise, Air Sénégal doit entreprendre une restructuration profonde de son organigramme en s’inspirant des meilleures pratiques de gouvernance dans l’industrie aérienne. Voici les principales recommandations :

1. 𝐒𝐢𝐦𝐩𝐥𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐥𝐞

Une simplification de la structure hiérarchique permettrait de réduire les coûts administratifs et d’accélérer la prise de décision. Il serait judicieux de fusionner certaines directions, par exemple en combinant la direction commerciale et marketing, ou en regroupant les fonctions supports sous une même entité. Cette simplification permettrait de réduire les coûts fixes et de rendre la compagnie plus agile face à la crise.

2. 𝐂𝐫𝐞́𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝’𝐮𝐧𝐞 𝐜𝐞𝐥𝐥𝐮𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐜𝐫𝐢𝐬𝐞

Il est impératif de mettre en place une cellule de gestion de crise, composée des acteurs clés (directeur général, directeur financier, direction technique) et de consultants externes spécialisés. Cette cellule aurait pour mission de piloter la restructuration de la compagnie, de négocier la dette et de prioriser les investissements dans la flotte et les opérations.

3. 𝐏𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐟𝐨𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐜𝐫𝐢𝐭𝐢𝐪𝐮𝐞𝐬

Il est essentiel de renforcer les départements financiers et techniques pour assurer une gestion rigoureuse de la dette et de la flotte. De plus, la stratégie commerciale doit être réévaluée pour se concentrer sur les liaisons rentables et les routes africaines stratégiques. Les investissements doivent être orientés vers des priorités telles que la maintenance et le renouvellement de la flotte.

4. 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐞𝐟𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟𝐬

Il est nécessaire de réduire les effectifs non essentiels et de réorienter les ressources humaines vers des fonctions critiques telles que la maintenance et la gestion des opérations. L’externalisation de certains services non stratégiques, comme l’IT ou les services supports, peut également contribuer à la réduction des coûts fixes.

5. 𝐒’𝐢𝐧𝐬𝐩𝐢𝐫𝐞𝐫 𝐝𝐞𝐬 𝐦𝐞𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐚𝐭𝐢𝐪𝐮𝐞𝐬

Air Sénégal pourrait tirer parti des exemples de gouvernance réussie d’autres compagnies aériennes africaines, telles qu’Ethiopian Airlines, Royal Air Maroc, Kenya Airways ou Asky Airlines. Ces compagnies ont su opter pour des structures plus légères et orientées vers la rentabilité, en mettant l’accent sur l’optimisation de la flotte et des réseaux régionaux.

𝐒𝐲𝐧𝐭𝐡𝐞̀𝐬𝐞

L’analyse de la situation actuelle d’Air Sénégal et de son organigramme montre une compagnie en crise qui peine à s’adapter aux exigences de redressement nécessaires. Une restructuration profonde de la gouvernance et une rationalisation de la structure organisationnelle sont impératives pour surmonter les défis financiers et opérationnels. En appliquant ces réformes, Air Sénégal pourrait espérer redresser sa situation et retrouver la confiance de ses partenaires et clients.